Unconscious Bias im Berufsleben

Wenn unbewusste Vorurteile unsere Entscheidungen beeinflussen

Wir möchten glauben, dass wir berufliche Entscheidungen objektiv treffen. Im Recruiting zählt die Qualifikation, bei Beförderungen die Leistung und bei der Zusammenstellung eines Projektteams die fachliche Eignung. Zumindest in der Theorie.

In der Praxis treffen Menschen jedoch täglich zahlreiche Entscheidungen, ohne sämtliche verfügbaren Informationen bewusst zu analysieren. Erfahrungen, Erwartungen und erlernte Denkmuster beeinflussen unsere Wahrnehmung. Genau hier kommt der sogenannte Unconscious Bias ins Spiel.

Unbewusste Vorurteile können beeinflussen, wen wir sympathisch finden, wem wir Kompetenz zutrauen oder welche Bewerberin beziehungsweise welchen Bewerber wir für eine Position als besonders geeignet wahrnehmen. Gerade im Recruiting und in technischen Berufsfeldern kann das erhebliche Auswirkungen haben.

Was ist Unconscious Bias?

Der Begriff lässt sich mit „unbewusste Voreingenommenheit“ übersetzen. Gemeint sind automatische Denkmuster, durch die Menschen andere Personen oder Situationen bewerten, ohne sich dieser Beeinflussung vollständig bewusst zu sein.

Unser Gehirn versucht ständig, komplexe Informationen möglichst effizient zu verarbeiten. Dafür greift es auf Erfahrungen, bekannte Muster und Kategorien zurück. Im Alltag ist diese Fähigkeit durchaus hilfreich. Problematisch wird sie dann, wenn aus solchen Vereinfachungen unbewusste Annahmen über andere Menschen entstehen.

Das Entscheidende dabei: Unconscious Bias ist nicht zwangsläufig Ausdruck einer bewusst diskriminierenden Haltung. Eine Person kann beispielsweise fest davon überzeugt sein, Bewerbende ausschließlich nach ihrer Qualifikation zu beurteilen und dennoch unbewusst bestimmte Kandidatinnen oder Kandidaten bevorzugen.

Wenn Sympathie zur vermeintlichen Qualifikation wird

Ein besonders anschauliches Beispiel ist der sogenannte Similarity Bias. Menschen tendieren dazu, Personen positiver wahrzunehmen, die ihnen selbst ähnlich sind.

Im Vorstellungsgespräch stellt sich beispielsweise heraus, dass ein Bewerber dieselbe Universität besucht hat wie die Führungskraft, ähnliche berufliche Stationen vorweisen kann oder sogar dasselbe Hobby verfolgt. Schnell entsteht ein vertrautes Gefühl.

Das Problem dabei:

Sympathie und fachliche Eignung sind nicht dasselbe.

Gerade wenn Interviews wenig strukturiert geführt werden, kann der persönliche Eindruck dadurch einen unverhältnismäßig großen Einfluss auf die Entscheidung bekommen.

Der Halo-Effekt: Eine Stärke überstrahlt alles andere

Auch der sogenannte Halo-Effekt kann Personalentscheidungen beeinflussen. Dabei führt eine besonders auffällige positive Eigenschaft dazu, dass weitere Eigenschaften einer Person ebenfalls positiver eingeschätzt werden.

Ein Bewerber hat beispielsweise bei einem bekannten Technologieunternehmen gearbeitet. Diese einzelne Information kann dazu führen, dass ihm automatisch hohe technische Kompetenz, Belastbarkeit oder Professionalität zugeschrieben wird – obwohl diese Eigenschaften noch gar nicht überprüft wurden.

Der umgekehrte Effekt ist ebenfalls möglich. Eine negative Wahrnehmung kann andere positive Eigenschaften einer Person in den Hintergrund drängen.

Warum das Thema gerade im IT-Recruiting relevant ist

In IT- und technischen Berufen ist die objektive Beurteilung von Kompetenzen besonders interessant. Technologien entwickeln sich schnell und berufliche Karrierewege verlaufen längst nicht immer geradlinig.

Ein hervorragender Entwickler muss nicht zwangsläufig einen klassischen Informatikabschluss besitzen. Eine erfahrene IT-Projektmanagerin muss ihre Karriere nicht bei einem bekannten Technologiekonzern begonnen haben. Quereinsteiger können wiederum Kompetenzen mitbringen, die auf den ersten Blick nicht zu einem klassischen Anforderungsprofil passen.

Unbewusste Vorstellungen davon, wie ein „typischer Entwickler“, eine „gute Führungskraft“ oder ein „erfahrener IT-Consultant“ aussehen und welchen beruflichen Hintergrund diese Person haben sollte, können dazu führen, dass Potenziale übersehen werden.

Genau deshalb sollten Unternehmen hinterfragen, ob sie tatsächlich nach den Fähigkeiten suchen, die für eine Position notwendig sind – oder nach Personen, die möglichst genau dem bisherigen Bild eines idealen Kandidaten entsprechen.

Auch Algorithmen sind nicht automatisch frei von Bias

Mit der zunehmenden Digitalisierung des Recruitings entsteht eine weitere interessante Fragestellung. Können Algorithmen und künstliche Intelligenz menschliche Vorurteile reduzieren?

Grundsätzlich können digitale Systeme dabei helfen, Bewerbungen nach einheitlicheren Kriterien zu analysieren. Allerdings bedeutet der Einsatz eines Algorithmus nicht automatisch, dass Entscheidungen neutral sind.

Werden Systeme beispielsweise mit historischen Daten trainiert, können darin bereits bestehende Muster enthalten sein. Technologie kann solche Muster übernehmen oder verstärken, wenn bei der Entwicklung und Anwendung nicht bewusst darauf geachtet wird.

Für Unternehmen bedeutet das: KI kann Personalentscheidungen unterstützen, die Verantwortung für faire und nachvollziehbare Prozesse bleibt jedoch beim Menschen.

Kann man Unconscious Bias verhindern?

Unbewusste Denkmuster vollständig auszuschalten, dürfte kaum realistisch sein. Unternehmen können jedoch Strukturen schaffen, die ihren Einfluss auf wichtige Entscheidungen reduzieren.

Im Recruiting können beispielsweise strukturierte Interviews helfen. Wenn allen Kandidatinnen und Kandidaten vergleichbare Fragen gestellt und Antworten anhand vorher festgelegter Kriterien bewertet werden, erhält der spontane persönliche Eindruck weniger Gewicht.

Auch klar definierte Anforderungsprofile sind wichtig. Vor Beginn der Personalsuche sollte feststehen, welche Kompetenzen tatsächlich notwendig sind und welche lediglich „nice to have“ sind. Dadurch lässt sich vermeiden, dass Anforderungen während des Auswahlprozesses unbewusst an bevorzugte Personen angepasst werden.

Zusätzlich können mehrere Personen in wichtige Auswahlentscheidungen eingebunden werden. Unterschiedliche Perspektiven garantieren zwar keine vollständige Objektivität, können aber helfen, einzelne Wahrnehmungen kritisch zu hinterfragen.

Unconscious Bias betrifft nicht nur Recruiting

Die Auswirkungen enden nicht mit der Einstellung. Auch bei Beförderungen, Gehaltsentscheidungen, Projektvergaben oder der Auswahl von Führungskräften können unbewusste Denkmuster eine Rolle spielen.

Wer erhält die Verantwortung für das nächste große IT-Projekt? Wem wird zugetraut, ein Team zu führen? Wer bekommt besonders anspruchsvolle Aufgaben und damit die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln?

Solche Entscheidungen beeinflussen langfristig Karrierewege. Deshalb sollte die Auseinandersetzung mit Bias nicht ausschließlich Aufgabe der HR-Abteilung sein. Auch Führungskräfte und Mitarbeitende profitieren davon, ihre eigenen Entscheidungsmuster regelmäßig zu hinterfragen.

Bewusstsein allein reicht nicht aus

Trainings und Workshops können dabei helfen, Unconscious Bias überhaupt erst sichtbar zu machen. Nachhaltige Veränderungen entstehen jedoch vor allem dann, wenn auch die Prozesse im Unternehmen entsprechend gestaltet werden.

Ein Unternehmen kann seine Mitarbeitenden über Vorurteile informieren. Wenn Personalentscheidungen anschließend weiterhin ausschließlich auf unstrukturierten Gesprächen und einem subjektiven „Bauchgefühl“ beruhen, bleibt der tatsächliche Effekt begrenzt.

Entscheidend ist deshalb die Kombination aus Bewusstsein und Struktur. Transparente Kriterien, nachvollziehbare Entscheidungen und standardisierte Auswahlprozesse können dazu beitragen, dass Kompetenzen stärker in den Mittelpunkt rücken.

Fazit

Unconscious Bias zeigt, dass objektive Entscheidungen schwieriger sind, als sie auf den ersten Blick erscheinen. Unsere Erfahrungen und Erwartungen beeinflussen, wie wir andere Menschen wahrnehmen – häufig, ohne dass wir es bemerken.

Gerade im Recruiting sowie in IT- und technischen Berufsfeldern kann dies dazu führen, dass Unternehmen interessante Talente übersehen oder bestimmte Karrierewege unbewusst bevorzugen.

Das Ziel sollte dabei nicht sein, jede menschliche Entscheidung durch Regeln oder Algorithmen zu ersetzen. Vielmehr geht es darum, die eigenen Denkmuster zu kennen und Personalprozesse so zu gestalten, dass subjektive Eindrücke nicht allein über berufliche Chancen entscheiden.

Denn manchmal ist die wichtigste Frage bei einer Personalentscheidung nicht nur:

„Warum halte ich diese Person für geeignet?“, sondern auch: „Würde ich genauso entscheiden, wenn mir eine andere Person mit denselben Kompetenzen gegenübersitzen würde?“